品类延伸真的错了吗?为什么很多品牌都成功了?!

2018-02-05

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大家都知道,《定位》作为一本深入民心的营销理论著作一直都倾向品类=品牌,品类一定要聚焦。我们也看到很多定位派营销人士在分析案例时,将很多品牌的失败归因于品类延伸——即一个品牌只能代表一个品类,不然企业精力不聚焦,一定失败!事实真的如此?

 

我随随便便都可以找到很多品类延伸的成功案例,像耐克、星巴克、阿玛尼、小米、无印良品、宜家、美的等等。既然有品牌品类延伸成功,至少表明品类延伸战略不是导致品牌失败的必然原因,对于品类延伸,我们应该具体问题具体分析。

 

为什么企业主想要品类延伸?

 

一、很多企业主对市场十分敏感,从自己的圈子中或资讯中知道某些行业或品类是趋势或利润丰厚,因而有了品类延伸的动机。

 

其二、企业主对当下自己守住的细小市场并不满意,寻求更广阔的市场前景。打造新品牌太费心,就会想到用原有的品牌进行品类延伸。

 

在追求更多利润的动机下,企业主大多是从市场机会和成本控制出发,对品牌的考量比较少。我认为这是容易造成品类延伸失败的本因。因为品牌作为心智价值,它是品牌长期的营销行为的产物,与顾客和社会总体的认知网络相关,是品牌与顾客互动后的价值盈余。而如今,企业单方面的战略调动,如果不考虑战略变动所带来的认知价值含糊甚至困扰,那未来的损失将是惨重的。

 

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品类延伸失败的几种原因:

 

1. 原品牌与延伸品类有冲突 

当品牌想要做品类延伸,首先应该评估品牌现有的资产是否能够承载新的市场。如果现有品牌和所延伸的品类相关性不强,甚至起冲突,用现有品牌做延伸是注定失败的。

 

比如注重年轻人的品牌突然要介入老年保健品,比如去污化工品现在要做啤酒,想想都知道不靠谱。通常强调品类聚焦的专家们都会以这样的案例作为证据,就好像抽烟对身体不好,就把那些最极端的肺癌图片拿给你看。

 

2.延伸品类水太深

所延伸品类的行业特性不明确或者技术门槛高,哪怕是风口,也是难以成功的。当进入之后就发觉投入与产出远远不符,很多时候甚至将原有的品牌都拖下水,被竞争对手趁虚而入,这是得不偿失的。

 

延伸的新领域要“潜龙勿用”,不要让其过早浮出水面。也就是说虽然认知层面上行得通,但由于有其他不确切风险,不要过早地将其以品牌的姿态推出。不可没探到水有多深就虚张声势。恒大有钱烧出恒大冰泉,但未必是因为它干房地产,别人对它的矿泉水不买账,往往是操盘的问题。

 

3.单品品牌承载力不足

品牌所延伸的品类有一定的关联性,但现有单品品牌认知过窄,那以该品牌来延伸品类,也是有风险的。这有两种解决办法,一种是多品牌战略,另外一种则是通过品牌认知重构来解决,即将品牌的价值点拓展为面,原来做的是袜子,现在拓展到内衣和家居服;原来做插座,现在想做移动电源。

 

在市场进入机遇、供应链和团队具备操作条件后,是可以进行品牌价值提升的。

 

 

品类延伸最佳战略

 

我认为最佳的品类延伸战略是基于生活方式的品类围闭策略。奢侈品牌是一个进行品类延伸的狂魔,只要某一品类的销量下滑,这些奢侈品牌大多都会进行品类跨领域的延伸。你往往听到一些时尚新闻,说某奢侈品牌成衣销量下降,但香水系列上升了18%。例如阿玛尼,旗下有十几个不同市场定位的品类延伸副牌,其品牌涵盖服装、饰品、美妆、香水、甜品、家居及酒店。无印良品和宜家家居,他们几乎涵盖所有的家居生活用品。 

 

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成功的品类延伸公式不是“品类=品牌”,而是“文化=品牌”,或者现在流行称为“生活方式品牌”

 

品类之所以不能延伸,是因为将品类的利益点和属性等同于品牌,而文化品牌则不代表具体的产品,而是象征一种生活方式,在生活方式载体之下有各种各样的产品。使用该品牌产品象征着某种身份。

 

通常这些品牌都有极清晰而强大的理念、故事或者独特风格。品牌内涵持续吸引顾客某种精神预期,与顾客的精神渴求产生强有力的勾连。品类品牌注重的是差异化,而文化品牌注重的是“显著度”。

 

品类品牌所注重的差异化,仅仅只是阐述上的差异化,消费者其实并没有明显因为品牌诉求差异化而偏好选择产品,反而是品牌知名度更有作用。(澳洲营销专家拜伦·夏普在《非传统营销》里用数据分析说明了一切,感兴趣的可以读读)

 

王老吉和加多宝无论如何宣传自己的配方多正宗,在实际需求场景里,对于我们来说是没有分别的:当我们在餐厅里刚好想喝点东西,我们说“有没有王老吉?”服务员说“这里只有加多宝”。我们不会忠诚到与服务员理论王老吉才是正宗的,而是会说:“好,来两罐加多宝吧”。潜台词是:反正都一样。

 

我们在逻辑上会认为必胜客、麦当劳、肯德基、星巴克是不同品类的餐饮品牌,四个品牌在功能上是有差异的:一个做PIZZZA、一个做汉堡、一个做炸鸡、一个卖咖啡,他们的竞争对手应该也是同行业的PIZZA品牌或者汉堡品牌,这其实是错误的。

 

事实上,这几个不同品类品牌的消费者都是一群人,它们是服务同一群人的不同品牌,这些跨品类品牌之间还出现了互相趋同的竞争情况。麦当劳、肯德基也卖咖啡,星巴克也做汉堡三明治,因为他们的本质在于不断的争夺同一群人进店的各种需求。按照品类差异化的逻辑,这些品牌都应该犯上不聚焦的“罪名”,并受到该有的“惩罚”,而事实上我们并没有对麦当劳卖咖啡、星巴克卖茶产生认知误区。

 

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文化品牌对顾客产生影响的是“显著度”——耐克的“勾子”、小米的“雷军”、戴森的“无叶”风扇,这些能直接提高显著度的“符号”。从形象、企业领袖、产品独特性都能够提高显著度,营造生活方式也能提高显著度。

 

当你进入无印良品,你会喜欢店铺内的简约自然风格的整体协调,这是品牌独有的风格显著;当你去宜家,在大堂先吃点瑞典食品,再到楼上不同的样板间去感受各种家居产品,让你产生了某种需求的冲动或生活方式的憧憬,这是品牌独特体验的显著性。

 

文化品牌的构造是围绕着自身设定的“理想生活”概念打造的,他们有特定的品类延伸范畴,文化品牌不是基于某一品类来做差异化定位,而首先假设顾客想过什么样的生活。阿玛尼基于“意大利奢华品位”来延伸,无印良品基于“恰到好处的日式简约”延伸,下面你可以从下图看到这两个品牌的延伸路径。

 

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进行品类的延伸,必须评估延伸品类对原品牌的认知价值影响。如果原来是单品品牌就必须要进行认知的重新建构,创造全新的、基于生活方式的品类围闭策略,然后在营销策略上去掉“品类差异化”,进入生活方式“显著度”的文化品牌构建方式。

 


 

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